阳狮未经比稿拿下百事17亿美元业务，凭啥？

2026年9月初，可口可乐原计划在墨西哥城邀请两家候选机构的高层参与其全球媒介比稿的下一轮会议。

会议场地已经安排妥当，但参会人员并未到齐。原定的两家机构中只有WPP到场，另一家没有出现——它去了别处签订合同，签下的是竞争对手价值17亿美元的业务。

9月2日，百事宣布将全球媒介、数据与技术业务交给阳狮，覆盖超过200个市场，涉及品牌包括百事、佳得乐和乐事，运营模式被称为One PepsiCo。

据多数行业媒体估算，这笔费用大约为17亿美元。关键点在于，阳狮并未经过比稿，就获得了如此庞大的订单。

而且，这并非阳狮首次通过类似方式拿下大客户。

今年4月，微软未经传统比稿，将全球媒体业务交给阳狮；9月，LVMH也被报道未经正式比稿，将亚太媒体业务转交阳狮。

更早之前，派拉蒙的部分媒体业务和B&Q的创意业务，也都出现过类似情况。

在公关和广告行业，比稿曾像一种成人礼，涉及会议室、提案本、连夜修改的方案，美剧《广告狂人》描绘的就是这种流程的舞台。

如今，阳狮不经过比稿，连续拿下多笔大单。

一次或许可以视为特例，但接连发生，就值得思考：阳狮究竟做对了什么？

01 在比稿之前，客户已对阳狮的能力有所了解

对于不熟悉的代理商，提案能帮助客户快速评估其水平。比如做过什么项目、如何理解业务、准备派什么团队，都需要集中展示。

但如果双方已有合作经历，客户手中就有另一种参考依据。

百事本身就是阳狮的客户，阳狮服务着中国、印度、韩国、印尼、菲律宾、泰国、越南、马来西亚以及部分东欧市场。

2022年拿下百事中国时，走的还是竞争性比稿，阳狮为此组建了一个专属团队，名为PLUS+ by Publicis。四年后，同样的能力被直接应用于全球范围，只是流程换成了审查。

能力审查能成立的前提，是被审查的内容已经经过验证。这意味着这17亿美元最终归属，可能很早就已确定。

LVMH的情况也类似，阳狮此前已负责其大部分北美媒体业务，这次委任将合作扩展至亚太。微软与阳狮则有长期技术合作基础。

这些背景提供了一个合理解释：大客户有机会通过现有项目，判断一家代理商能否承担更大的责任。

尤其对跨国企业来说，一个地区的合作可能成为其他地区选择供应商的参考。已经运行过的团队、接触过的系统、熟悉的管理方式，都能减少重新了解一家公司的成本。

当然，这并不能解释所有情况。宏盟同样与百事合作多年，长期关系并未阻止客户转移业务，阳狮正是从宏盟手中抢走了这笔生意。

客户真正比较的，是谁更适合下一阶段的工作。

因此，要理解阳狮的优势，还需要追问：百事接下来想做什么，为什么这些需求能让阳狮获得更大的合作空间？

02 阳狮把客户想要的东西做大了

据Marketing Dive报道，百事希望将各市场的媒体策略、规划、执行、数据、身份识别和技术连接起来，建立统一的One PepsiCo媒体运营模式。

一家跨国品牌可能同时面对不同地区的媒体团队、不同渠道的投放系统，以及不同供应商提供的数据。

各方都能提交一份报告，但企业仍需花时间理解这些报告能否整合、预算如何调整、出现问题该找谁负责。

可以设想一位营销负责人面临的处境：创意团队解释内容为何有吸引力，媒体团队解释触达为何有效，电商团队解释销售为何没跟上。

每个环节都有自己的指标，但协调各环节的工作却留给了客户。

当管理这些接口本身成为成本时，能够统一组织交付的供应商就获得了机会。

此前，我在《阳狮凭AI超越WPP，成全球第一大广告集团》一文中，介绍过阳狮在这方面的能力。

2015年，阳狮完成对Sapient的收购，将咨询与技术服务纳入集团。2019年，它又宣布收购数据营销公司Epsilon。

阳狮通过整合数据平台，构建了一个从数据洞察到商业回报的端到端智能营销系统。

凭借其自有数据平台与中台能力，掌握了核心算法的训练权和迭代权，从而在AI驱动的营销时代，建立起更深的护城河与更强的客户粘性。

这些能力，是阳狮拿下百事的重要武器。

这里还需要补充一个必要因素——价格。MediaPost援引分析机构Madison And Wall的判断，价格可能是百事转移业务的重要因素。但不经比稿就拿下订单，光靠价格显然不够。

03 竞争在比稿之前，已经开始

行业仍然需要选择供应商，只是开始重新审视选择的方式。

比稿本来是为了降低选错人的风险。如果双方已有足够的合作经验，有时就没必要再举行一场大规模的竞赛。

免比稿的效率收益，需要建立在足够了解的基础上。

这也给代理商带来了更深的影响。过去，收到一份比稿邀请意味着获得了一次相对集中的展示机会，客户将需求摆出来，几家公司围绕同一道题竞争。

现在，一部分竞争可能更早发生。

谁已经参与客户的区域项目，谁能解决某个具体难题，谁的工具已经进入日常工作，都可能影响下一次委任。

等其他公司准备展示方案时，客户或许已经通过实际合作，对某一家形成了明确的判断。

对已经深入客户业务的集团来说，这有利于扩大合作。对外部代理商来说，困难也更明显，可能连正式展示的机会都没有。

代理商过去卖的是可比较的服务，可比较的服务有市价，所以需要比稿。现在一些代理商开始卖不可比较的基础设施，不可比较的东西只有谈判。

谁最后握住消费者的身份，谁就不需要比稿。

越来越重要的竞争，发生在客户决定邀请谁比稿之前，也发生在每一天的交付之中。

本文来自微信公众号“寻空的营销启示录”，作者：寻空2009，36氪经授权发布。